1. 【課題】「サバ読み」と「納期変更」が常態化した不信感の現場
改善前の現場では、慢性的な納期遅延により、社内の信頼関係が崩壊寸前でした。
- 事務所： 製造が予定通り作らないため、毎日のようにお客様へ納期変更の謝罪電話を入れる日々。
- 出荷係： 製造が動かないことに業を煮やし、本来の納期をわざと繰り上げて（サバを読んで）伝える自衛策。
- 製造現場： 出荷係の「サバ読み」を見抜き、「どうせまだ間に合う」と自分たちの判断で作業順を勝手に変更。
誰の言葉も信じられず、お互いが自分の仕事を守るためだけに動き、組織としての一体感が失われていました。
2. 【改善】「工程納期」の再定義と、リーダーによる徹底指導
この悪循環を断ち切るため、私は現場に入り、「工程納期」という共通言語を浸透させました。
- 意識の転換： 「最終納期（社内納期）に間に合えばいい」という考えを捨て、「自分の担当工程をいつまでに終えて次へ繋ぐか」という「工程納期」を絶対の約束事としました。
- リーダーの育成： 各グループリーダーに対し、部下が工程納期を死守するための管理と指導を徹底させました。
- 対話の重視： 各作業者に「自分の工程を予定通り終えることが、次工程への信頼に繋がる」という意味を粘り強く伝えました。
3. 【結果】「安心して仕事ができる」円滑なものづくりへ
取り組みから半年、現場には驚くべき変化が現れました。
- 信頼の回復： 製造が工程納期を守ることで、出荷係はサバを読む必要がなくなり、事務所は現場を疑うことなく自信を持って指示書を出せるようになりました。
- お客様対応の激減： 納期が安定したことで、お客様からの納期確認や督促がほぼゼロになりました。
- 組織の円滑化： 事務所・製造・出荷の三者が、互いの仕事を信頼してバトンを繋ぐようになり、非常にスムーズなものづくりのサイクルが確立されました。
まとめ
納期遅延の本質的な原因は、設備や技術不足ではなく「現場の意識」にあることが多々あります。 「最終的に間に合えばいい」という甘えを捨て、一つひとつの工程を確実に完了させる。この当たり前を徹底したことで、数字上の改善以上に「社内のギスギスした空気が消え、皆が前向きに仕事に取り組めるようになった」ことが最大の成果です。
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